Leiderschap en besluitvorming in spannende tijden

In de loop der jaren heb ik zelf ook een behoorlijk aantal leiderschapstrainingen mogen volgen en ik moet zeggen dat de ene training mij meer aansprak dan de andere. Enerzijds heeft dit te maken met de trainer en hoe hij of zij in staat is om daadwerkelijk faciliterend te zijn, oppast voor de valkuilen van het ego en (tegen)overdracht en de deelnemers op authentieke wijze ook echt weet te raken en te begeleiden tijdens deze reis. Maar anderzijds valt of staat een training met de inhoud, creativiteit en het de ruimte geven aan de groep voor wat er nodig is.

Dit vereist in mijn optiek een open mind, flexibiliteit en goed aan kunnen voelen wat er nu precies in de groep gebeurt. Niet uitsluitend in de bovenstroom, maar vooral ook in de onderstroom. Als ik naga wat ik zelf vooral toepaste binnen mijn team, dan waren het vooral het ‘daring & caring’ principe en de Lewis Deep Democracy methode. Ondanks dat dit laatste in het trainings- en management landschap best bekend is, vind ik het toepassen van deze methodiek van Myrna Lewis relatief weinig terug in organisatieculturen. En dat terwijl deze methodiek in mijn ogen juist vaak de missing link is op het moment dat besluitvorming traag verloopt, er veel onrust in de onderstroom is en, zoals dat vaak gebeurt, niet alles wordt gezegd in de daarvoor georganiseerde vergaderingen. Daarentegen vindt er veelal uitwisseling plaats bij de koffie automaat en in de achterkamertjes, er wordt geroddeld, er worden sarcastische grapjes gemaakt of mensen verzinnen smoesjes, het zogenaamde sabotagegedrag. Ook het bij voorbaat bepalen van wat goed of fout is of het claimen van de waarheid leidt tot afhaakgedrag. En dat is nu net niet wat zorgt voor een breed gedragen uitkomst en het verstoort het proces en de organisatiecultuur, niet alleen tijdens lopende trajecten, maar ook op de lange termijn.

Als dit een fenomeen is dat veel voorkomt in jouw organisatie, dan kan ik je aanraden om het boek van Jitske Kramer ‘Deep Democracy’ te lezen. Zij legt hierin op een heldere en pragmatische manier uit hoe je kunt werken met deze methode, om binnen groepen met een uiteenlopende diversiteit besluiten te nemen en conflicten op te lossen, maar ook om met name de wijsheid en het potentieel van de groep optimaal te benutten. Wat met name in deze methode van belang is, is dat de mening (en wijsheid) van de minderheid wordt gehoord en meegenomen in het besluitvormingsproces en dat tegenstellingen niet als probleem worden ervaren, maar een normaal gegeven zijn en juist zorgen voor een creatiever en beter besluit waar iedereen zich in kan vinden.

Het interessante is dat deze methodiek wellicht haaks lijkt te staan op de populaire lean methode, waar verspilling moet worden voorkomen en efficiëntie voorop staat. In mijn optiek kunnen deze methodieken prima naast elkaar of in elkaars verlengde worden ingezet, maar bepaal wel goed wat je voor welke trajecten inzet, of welke methodiek je inzet tijdens welke fase van een traject. Als het gaat om (verander)trajecten waarbij menselijke emotie gemoeid is, kies dan ook voor een mensgerichte methode waarbij alle zorgen en uitdagingen op tafel komen. En even belangrijk, dat er een veilige omgeving wordt gecreëerd waarin, los van mogelijk aanwezige hiërarchie, iedereen aan het woord komt in plaats van uitsluitend de meer uitgesproken en extraverte personen.

Ik ben ervan overtuigd dat het boek van Jitske Kramer voor velen een feest der herkenning is, maar ook een flinke eye opener. Je kunt hierin ook de vijf stappen van Deep Democracy volgens de Lewis methode terugvinden, namelijk:

Stap 1 – verzamel alle invalshoeken

Stap 2 – zoek actief naar ‘het alternatief’

Stap 3 – verspreid ‘het alternatief’

Stap 4 – voeg de wijsheid van de minderheid toe

Stap 5 – werken met de onderstroom  

Voor leiders en begeleiders heeft dit wel wat voeten in aarde. Zorg wel dat je tijdens het proces een neutrale houding aanneemt, laat jouw eigen overtuigingen en oordelen los en luister met aandacht en een open mind naar wat eenieder vindt en zorg dat iedereen aan het woord komt en dat alle meningen en gedachten oké zijn. Maak daarom ook bewust gebruik van het ‘holding space’ principe, laat de ander ook ruimte om wellicht hardop te kunnen denken om tot een mening te komen. Vul niet voor de ander in en stuur de ander niet richting jouw mening of idee. Wat ik veel zie is dat deelnemers niet echt ‘aanwezig’ zijn, druk met telefoons, laptops etc., elkaar onderbreken, niet to the point (durven) komen en dat er veel non-verbale onderstroom aanwezig is. Luister ook vooral naar ‘dat wat niet wordt gezegd’. Want dat laatste verdwijnt in de onderstroom en gaat uiteindelijk vreten aan de organisatie of resulteert in ‘quiet quitting’.

In deze tijden van personeelsschaarste, maar ook een snel veranderende wereld, waarin je als organisatie continu dient mee te bewegen, is het essentieel dat je investeert in een solide en veilige bedrijfscultuur waarin ieders stem van belang is en gehoord wordt. Juist de rebellen en andersdenkenden bieden jouw organisatie kans op groei en nieuwe oplossingen. En stemmen die niet worden gehoord, verdwijnen vervolgens in de onderstroom, waar ze van kleine visjes uitgroeien tot haaien. En daar zit niemand op te wachten toch?