Vitaal en verbindend leiderschap binnen een lerende organisatie

Om Johan Cruijff aan te halen: ‘Om gelukkig te zijn moet je iets doen waar je gelukkig van wordt’.

Voetbal heb ik van huis uit met de paplepel ingegoten gekregen. Wij zaten als gezin elke zondag om kwart voor zeven paraat voor Studio Sport en ikzelf trapte al op jonge leeftijd tegen een bal aan. Lekker op het schoolplein en op veldjes in de buurt, ‘blikkie trap’ in de straat en paaltjesvoetbal.

Het mooie van zo opgroeien, is dat je al vroeg meekrijgt wat er nodig is om samen te spelen, van en met elkaar te leren, als team samen te werken om te scoren, en het plezier dat je hebt als je als team wint. En iedereen pakt de positie die bij hem past en waar hij of zij gelukkig van wordt. Ikzelf ben pas later begonnen met veld- en zaalvoetbal bij een club, maar dat kwam meer doordat mijn moeder voetbal niets voor meisjes vond. Maar door mijn snelheid kwam ik destijds al snel in de rechtsbuiten positie terecht, en alle ballen die op rechts diep werden gegeven kwamen bij mij terecht, waarna ik de bal kon passen, voorzetten voor de spits of de keuze kon maken om zelf te scoren.

Maar wat is een voetbalteam met alleen maar aanvallers, of middenvelders, of verdedigers of spelers die alleen maar willen scoren? Helemaal niets, want iedereen en elke positie binnen het team, maar ook het samen trainen (leren), gaan voor de winst en het ego ondergeschikt kunnen maken aan het teambelang, zijn essentieel en dit draagt bij aan het uiteindelijke resultaat. Wel heeft een voetbalteam één iemand die de aanvoerder is, die er onder anderen staat voor het team, aanwijzingen geeft en iedereen oppept als het even niet meezit.

De parallel met teams in organisaties is daarmee al vrij snel gelegd. Een mooie uitspraak van één van de coaches waar ik een leiderschapstraining bij heb gevolgd was: ‘elk team heeft een leider nodig’. Wel is het vanzelfsprekend goed om na te gaan over welke competenties een leider binnen jouw organisatie dient te beschikken. En uiteindelijk is niet iedereen een geboren leider. En dat is maar goed ook, want met alleen maar leiders kom je uiteraard ook helemaal nergens. Het interessante is wel dat in veel organisaties mensen veelal leider willen zijn, en hier ook naar doorstromen, terwijl dit niet altijd op basis van de juiste uitgangspunten gebeurt. Ik heb regelmatig zien gebeuren dat, overigens met alle goede intenties van dien, medewerkers die ontzettend goed presteerden werden gepromoveerd naar een leidinggevende rol, waar zij uiteindelijk helemaal niet gelukkig van werden. En ja, je kunt veel leren, maar de basis is wel dat je over intrinsieke motivatie nodig de juiste kerncompetenties dient te beschikken om in een dergelijke rol te kunnen floreren en daarmee dus gelukkig te kunnen worden als leidinggevende.

We worden vaak ook gevoed door onze ambities, want veel mensen voelen, om allerlei verschillende redenen, de drang om door te groeien naar een functie als leidinggevende en daar is helemaal niets mis mee. Maar dat heeft ook zo zijn risico’s, want een bekende valkuil is het ‘Peter Principle’; dat stelt dat elke werknemer in een hiërarchie stijgt tot zijn niveau van onbekwaamheid. Als je de vraag dan stelt waarom iemand wil doorgroeien naar een leidinggevende functie, dan is het wel zaak om het eerlijke antwoord hierop boven tafel te krijgen. En te toetsen of hij of zij wel over de juiste competenties en talenten hiervoor beschikt. Vervolgens kun je bij mogelijke geschiktheid natuurlijk niet iemand in het diepe gooien, en dient een gedegen begeleidingstraject te worden samengesteld en opgestart. Want los van de functie die je bekleedt, is een belangrijk thema ter bevordering van een vitale organisatie en vitale medewerkers ‘een leven lang leren’.

En dat brengt me op de vijf disciplines van een lerende organisatie van Peter Senge, een Amerikaanse wetenschapper op het gebied van kennismanagement en organisatiekunde en directeur van het Center of Organizational Learning aan de MIT Sloan School of Management. Hij schrijft hierover in zijn boek ‘The fifth discipline’. In het kort komt dit op het volgende neer: de volgende vijf door hem benoemde disciplines zijn van belang om een grotere kans op overleven te hebben als bedrijf, waarbij mensen hun capaciteiten voortdurend uitbreiden om die resultaten te creëren waarnaar ze echt verlangen, waar nieuwe en expansieve denkpatronen worden gekoesterd, waar collectieve ambitie wordt vrijgelaten en waar mensen voortdurend leren hoe ze samen moeten leren.

-        Persoonlijk meesterschap: de zelfkritische en zelf reflecterende medewerker

-        Mentale modellen: organisaties en medewerkers moeten zich ervan bewust zijn dat zij met een gekleurde bril naar de werkelijkheid kijken

-        Gemeenschappelijke visie: een lerende organisatie heeft een sterke gemeenschappelijke visie

-        Teamleren: om als organisatie te kunnen leren is het noodzakelijk dat het leren niet alleen individueel, maar ook in teamverband plaatsvindt

-        Systeemdenken (verbindt de voorgaande vier disciplines): medewerkers moeten beseffen dat een organisatie en haar omgeving uit een complex geheel van factoren bestaan die elkaar beïnvloeden en van elkaar afhankelijk zijn  

Een mooi startpunt om het lerende vermogen binnen jouw organisatie eens aan de hand van dit model te beoordelen, je bewust te worden van eventuele blinde vlekken en na te gaan in hoeverre deze vijf disciplines en daarmee de daaruit voortvloeiende vitaliteit, binnen alle lagen van de organisatie en in het leiderschap zijn geborgd.